海信科龙王瑞吉：海信科龙全球标杆的抱负

2015年，海信科龙成功重组。海信科龙为重组做了哪些工作？在管理机制上有哪些创新？

    王瑞吉：整合后，海信科龙大力调整和优化了经济结构。一是优化产业结构，提升高端市场话语权。二是改善销售结构，持续推出高技术、高品质和高附加值的产品。三是调整海外市场结构，扩大销售规模。为了抢占市场空间，海信科龙确定“自主品牌”和“核心市场”两大战略，理性地开拓海外市场。

    在管理机制上也进行了大胆创新。我们引进了“标杆项目”管理制度。通过在全球范围内选取研发、制造、营销、服务、物流等方面的“行业标杆”，对比海信科龙的现状，寻找差异，持续改善，使自己迅速赶上标杆、超越标杆、最终成为全球标杆，着力提升公司的核心竞争力。目前，这一管理制度已经贯彻到了海信科龙重组后纳入的所有公司。

    记者：人员融合，是导致并购失败的最重要因素之一。海信科龙在这方面采取了哪些措施？

    王瑞吉：在包括海信科龙在内的整个海信集团，我们推崇“岗能相宜”、“岗适其能、人得其位”。力争每个岗位都能选择最适合的人，每个人在海信都能找到最适合自己的岗位。同时，海信注重“事业留人、待遇留人、情感留人”，重视员工个人价值的体现。让员工在为海信工作的同时，个人事业有所成就、物质生活极大改善，营造一个有情感的大家庭，使大家在家的温情的感染下互相关心、互相支持、共同提高。通过我们的努力，海信的用人观、留人观在海信科龙内部得到极大的认同，人员也实现了较好的融合。

    记者：海信科龙拥有海信、科龙、容声三个知名品牌，海信科龙是怎样整合和利用这样优越的品牌资源的？多品牌战略给海信科龙带来了什么优势？

    王瑞吉：并购后，海信科龙一下子拥有了三个“中国驰名商标”，怎样利用这样优越的品牌资源，成了海信科龙幸福的“烦恼”。为了解决这一问题，海信科龙推行了“单平台、多品类、多品牌”发展战略。多品牌、多品类产品从技术研发到市场销售等各个环节充分共享资源，整体布局，各有侧重，协同运作，均衡发展，形成各自独特的产品风格和优势，培养各自鲜明的品牌个性，全面满足不同国度和地域、不同特征和偏好的消费群体的需求。

    通过这几年多品牌战略的实施，我们发现多品牌战略能更好地满足不同细分市场的需求，产品线更长，覆盖面更广，影响力更大。

    记者：能不能给我们介绍一下海信科龙的创新机制？

    王瑞吉：首先，我们将技术创新确立为海信科龙发展的第一推动力。为了增强技术创新能力，海信科龙确定了“创新技术、稳健经营”的战略方向，并成立了独立的研发中心。这个机构主要职能之一就是承担海信科龙家电系统的预研课题、通用技术课题，并且通过在欧洲、美洲、日本等国家设立研发中心，加速与国际接轨，掌握国际最新技术发展潮流。”

    其次，海信科龙已经形成了一批高素质且有敬业精神的人才梯队，建立了产、学、研联合开发机制，与中国家电研究中心、清华大学、西安交大等研究机构建立了密切合作，联合研究开发。

    在海信科龙，我们规定，每年用于技术创新的费用预算必须按比例从年度销售收入中计提，如果年终有结余，不能留作利润进行核算。这就确保了每一分钱都能投入到产品创新中去。